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              如何進行企業文化建設

              發布時間:2013-08-12 17:37:14 點擊數:144次
               
              2013-08-07 08:56:00 來源: 中安在線-安徽日報(合肥) 0人參與

                  2013年7月21日,安徽省民營企業文化建設經驗交流會在宣酒集團隆重舉行,省內部分民營企業家代表及有關專家學者近百人參加了會議。會上,相關企業及專家交流研討了在新形勢下,民營企業加強企業文化建設的意義、路徑及方法。

                 宣酒集團董事長、安徽省工商聯企業文化建設專委會主任李健作了發言。他結合宣酒集團企業文化建設經驗,闡明了企業文化的內涵、企業文化建設應當規避的誤區、落地的方法和措施等。尤其在發言中,通過“像狗肉、像稻草、像圍墻”的比喻,形象地說明企業文化在企業發展中的作用,使與會者深受啟發,F將發言內容摘要刊登如下:

                  宣酒集團自改制以來的八年多時間里,發生了翻天覆地的變化。各項經濟指標都成倍增長,躋身中國白酒工業50強行列。宣酒已連續兩年成為“安徽最暢銷的年份酒”,這也印證了“小窖釀造更綿柔”的魅力。如今,宣酒新工業園區建設穩步推進,以釀造生產為主的一期工程已竣工,以儲酒罐裝為主的二期工程將于今年10月份完工,三期工程正在加緊建設中,中國最大的小窖釀造基地和最美麗的釀酒工廠即將誕生。這些成績的取得,得益于宣酒清晰的戰略定位及超強的執行力,更得益于宣酒企業文化建設的有力保障。

                 在多年的企業文化建設過程中,我們宣酒有以下五個方面的實踐和感悟。 建設企業文化就是加強管理

                 當年的宣酒集團是由宣州區的一家國有企業改制而成的。對于這個企業改制前的狀況,我總結了兩句話:一句話是,一個人干,一個人看,還有一個人在搗蛋。另一句話是,發錢不發展,發難不發力。改制以后,我們接收了大部分員工,有158人,而我們自己的團隊只有8個人。2005年,改制之初,面對這種情況,我們提出了一個口號:講執行,打造企業競爭力。我們不爭論、不評論,先干給大家看。在這種情況下,企業逐步消除了劣根性,迅速的扭虧為盈。

                 2006年,隨著企業的迅速發展,大量的人才進入我們企業,員工就有了顧慮,公司快速發展會不會炒我們魷魚?員工有了這種不安全感,工作上也就沒有動力。這時,我們又提出了一個口號:講忠誠,鑄造現代企業靈魂。這里的忠誠是企業對員工忠誠。承諾員工工資每年都有所增長,分享企業發展的成果。

                  2007年,企業得到了進一步發展,我們想讓社會也分享企業的發展成果。于是,我們又提出了第三個口號:講幸福,打造和諧民營企業。開始積極投身社會慈善事業。幾年來,宣酒廣泛參與社會慈善公益事業,累計捐款近四千萬元,成為宣城地區名副其實的“首善”。宣酒“春蕾、棟梁、敬老、助殘”四大工程也成為安徽省具有影響力的慈善項目之一。與此同時,企業還出臺了“為員工創造幸!钡木唧w規定,使得為員工謀福利的一些做法被固化下來。

                   2008年,提出“講學習,建立學習型組織”,邀請北京學習型組織管理培訓中心教授到公司講課,宣酒人開始掌握團隊學習和系統思考的工具。

                 上述這些行為都是針對企業發展的階段性狀況,尤其是員工的思考狀況而實施的管理行為,當時并不知道這些都是“企業文化”建設內容。 2009年,公司開始和德魯克管理學院接觸,消化吸收德魯克思想,并對照這幾年的實踐,逐步梳理出了一套完備的企業文化理論體系。所以說,我們的企業文化是特定背景下國有企業轉型、改制過程中被“逼”出來的結果。我們企業文化的理念、信條、價值觀,都是為適應企業的發展需要,逐步形成的。 企業文化的內涵

                 現在,市面上談企業文化的書很多,但很多人看了,還是一知半解。同時,我們也看到在現實生活中,企業文化建設確實存在三種誤區。第一種誤區是,狹義的看待企業文化。有些企業認為搞一些LOGO,做統一的制服,編統一的詩歌,就是做企業文化。第二種誤區是,認為“老板”文化就是企業文化。將老板的一些口號,放在企業的宣傳欄上;還有一些企業的老總、高管,把自己信奉的理念刻在石碑上,認為就是做企業文化工作。我曾經到過一個企業,它有這樣一句話,“今天工作不努力,明天努力找工作”,這是恐嚇文化,也是德魯克最反對的,不能靠這種恐嚇式的方法去追求績效。第三種誤區是,認為文化娛樂活動就是企業文化。其實,這些都不是嚴格意義上的企業文化。

                 到底什么是企業文化呢?經過長期的研究和實踐,我們認為企業文化是企業的高管團隊,包括優秀中層干部和優秀員工在長期的實踐中消化吸納各方優秀文化,沉淀積累下來的企業獨有的思維方式和行為習慣的總和。

              從廣義上說,企業文化包括三個層次。第一個層次是產品文化,如宣酒的小窖工藝屬于非物質文化遺產,就是產品文化;第二個層次是制度文化,即企業形成的一系列規章制度;第三個層次是理念,也就是它的精神文化。企業文化整體就像一個雞蛋,產品文化是蛋殼,制度文化是蛋清,而精神文化也就是你的理念體系是蛋黃,是核心部分。狹義的企業文化,指的就是蛋黃,就是精神文化。宣酒集團的企業文化理念體系,就是我們在八年半的實踐中逐步完善、總結出來的。

                 企業文化最核心的內容又是什么呢?就是價值觀。德魯克先生說,價值觀是一個組織的無形憲法,它從根本上規范、制約我們每個人的言行。那企業到底應該信奉什么樣的價值觀呢?有人認為孔子所說的仁義禮智信,特別是忠孝,是中華民族的價值觀。但是在現實生活中,我們并沒有學習好這些東西,對我們的工作也沒有產生深遠的影響。自從2009年,我們接觸到德魯克思想后,有了肯定的答案。德魯克先生告訴我們人類最普世的價值觀是正直與誠實,F實生活中,一個人只要是正直與誠實的,這個人就是一個值得培養的人。德魯克先生認為正直與誠實是人性之必選,甚至一個犯罪分子,都希望自己的孩子將來是正直與誠實的。

              那么我們追求的終極價值觀是什么呢?德魯克先生說,人類追求的終極價值觀就是以利他之心成就大我境界。通俗點說,我們每一個人都想成功,想在一個組織里出類拔萃,如果要做到這一點,就必須有利他之心。這種利他之心就是孔子所說的己所不欲、勿施于人,也就是釋迦牟尼在佛經中所說的:己所欲,施于人。

                 當我們明白一個組織、一個企業里最普世的價值觀是正直與誠實,終極價值觀是以利他之心成就大我境界后,我們還要清楚每一個組織都有不同的核心價值觀。比方說公安機關的核心價值觀是正義;法院的核心價值觀是公平;而我們作為食品行業,信奉的核心價值觀就應該是責任,因為酒品的好壞影響到每個人的身體健康。在這一基礎上,我們界定出宣酒的核心價值觀是:“責任、誠信、貢獻、感恩”。我們通過德魯克思想的啟發,找到了自己的核心價值觀、普世價值觀和終極價值觀。

                 德魯克先生還告訴我們,在一個組織里,不是看領導說的怎么好,關鍵是看領導做的怎么樣。當下的很多民營企業家,并沒有受到過良好的教育,但是他為人正直,在企業的實踐中,說一不二,獎罰分明,說到做到,其實就是在建立一種積極向上的企業文化。

                 企業文化建設的核心就是價值觀。但是,當下的一些民營企業,在企業文化建設方面,存在三種亂象。第一種亂象是“兩張皮”,企業文化建設工作,其實是做給領導看的,是應付上面的檢查的,搞了一些虛的東西,這樣做一點意義都沒有。第二種亂象是企業文化建設漂浮在空中,沒有辦法落地。高管團隊了解企業文化內容,卻沒有辦法讓全體員工理解接受。第三種亂象是企業家說一套做一套。對所制定的規章制度,并不認真執行,甚至自己帶頭違反,嚴重違背了企業文化建設的初衷。 企業文化的落地方略

                  企業文化建設工作只有落到實處才能推動企業的發展。但是企業文化建設工作到底應該怎么落地,才能使全體員工耳熟能詳,內化于心呢?宣酒集團在這一方面進行了積極的探索,這可能也是省工商聯把這次企業文化現場經驗交流會開在宣酒,并讓我做主旨發言的原因所在。

                 我們有三種做法。第一種做法叫一字千金法。宣酒集團的廠區里有一塊大石頭,我們稱之為千字石,上面刻有我們的企業文化理論體系。石頭是2009年立的,當時我們的企業文化建設也是比較虛的意識形態,也漂浮在空中。為了盡快使之落地,我們就想到呂不韋的一字千金法。誰能改動石頭上一個字,獎勵一千元;改一條,獎勵兩千到五千元。通過這種物質獎勵的方法發動全體員工,甚至是員工的親戚朋友來參與這項活動。這種做法的結果雖然只改了兩個字,改動了一條,但通過這一方法確實讓我們的員工對企業文化的理念、信條、價值觀、使命等,都知曉了大半,并增強了員工對企業文化的認同感。

                  第二種做法是評選推介法。我們的企業文化一年一個主題,在貫徹落實這些主題時,我們發動各個部門,包括釀造車間、包裝車間以及各地的辦事處人員談體會寫文章。我們一線的釀酒工人,有的是初中文化,有的甚至只有小學文化,平時都不怎么講話,但是企業鼓勵大家發言。只要開口談體會的人,均有一定的物質獎勵。發言過后,用文字表述寫的好的,獎勵更大。當時我們收到了幾百篇心得體會文章,擇優發表在《宣酒報》上,或張貼在宣傳欄上,年終還進行評比。對于優秀的文章,再給予獎勵。

                 第三個方法就是激勵導向法。每年年末,我們都要提拔表彰一大批優秀員工。我們宣酒集團的價值觀是責任、誠信、貢獻、感恩,每年我們都以此作為評價標準來提拔和表彰優秀員工。

                 我們通過一字千金法,評選推介法,激勵導向法,讓這個非常務虛的企業文化建設,落到了實處,開花結果。 “三金”成就宣酒夢

              德魯克先生告訴我們,在一個組織里,第一是要界定企業的使命,明確戰略。接下來就要組織并激勵員工去實現這個使命。如何激勵,這也是個大問題。我們在實踐中用了三種激勵方式,即金手銬、金跑鞋、金飯碗。

                 什么叫金手銬?這是目前跨國公司,特別是德國的公司,常用的一種對高管團隊的激勵方式,讓高管人員持有公司的股份,分享企業發展的成果。買下這個企業股權初始設置我本人占有90%,我現在僅持有公司57%的股本。我們高管團隊十二個人持有百分之四十幾的股份,還有少數的股份給了對公司有貢獻的科研人員。只有事業相同,才是真正的團隊。一般民營企業的一把手是一個發動機,其他的人是齒輪,是螺絲,能夠磨合好,那么這臺發動機就是健康的。在我們企業,我們就是一輛動車,我是一個大一點的發動機,而其它十二個高管是小發動機,這些發動機加在一起,動力非常強大。這就是金手銬帶來的好處。

                 在企業里,我一不管人,高管團隊之外的所有中層干部的任免,我一概不管;二不批條子,不管錢;三不管物,具體廠房建設、設備更新、辦公設施改善等,一律由分管老總負責。我做的是另外三件事情。第一,我要看大家看不清的地方,因為我擁有的信息量最大;第二,我要算大家算不清的賬,包括我們的財務總監,他算不清的賬,都是我來算,因為我要平衡各項目標,找到杠桿點,這就是德魯克先生說的,一把手的重要職能就是平衡各項目標;第三,我要做大家做不了的事,因為我擁有的資源最多。德魯克先生說,企業的一把手,就是企業內外信息的鏈接者,所以大家做不了的事情只有我去做。正是通過這些方法,我在企業里能夠做到:做事業不做家業,做蛋糕不分蛋糕,做船長不做家長。在我們企業,也就自然形成了講生氣、講正氣、講和氣的局面。

                  什么叫金跑鞋呢?經濟學上有一個微笑曲線,講的是在一個產業鏈中,資源應當向最有價值的兩端傾斜。德魯克先生說,企業的基本職能是營銷和創新。在一個組織里,著重表現為科技的研發和品牌的打造,我們稱之為“U”型的微笑曲線。為此,我們為公司的釀酒師和營銷師各設計了一套完備的職業生涯,分別設置了九級釀酒師和九級營銷師的晉升通道。工作成效優異的可拿到十幾萬元的年薪。這種激勵措施讓員工有了自己的目標和方向,相當于企業為他們打造了一雙“金跑鞋”。

                 同時,為了激勵普通的員工,讓他們能夠心往一處想,勁往一處使,我們就用了第三種方法,叫金飯碗。什么叫金飯碗?民營企業員工普遍缺乏歸屬感,感覺是在打工。針對這種問題,我們拿出的解決方案是終身聘用,零辭退。有人可能會問,怎么能夠終身聘用,零辭退呢?這是根據德魯克先生在上世紀六、七十年代,在福特公司做顧問時,采取的一個方法。當時福特公司在生產新車時,成本很高。原因就在于員工的工資低,導致大半的員工流失。德魯克先生就提了一個建議,把員工工資提高五倍,其結果是員工的流失率降低到百分之四,福特公司的生產效率因此大幅度提高。對照我們宣酒的實踐,公司培養一個釀酒師非常不容易,但是社會上的誘惑很多,你要讓這些員工沉淀下來,一直做釀酒師,如果沒有一個相關的保障措施是不行的。所以我們用了終身聘用零辭退的方法,這好比讓員工端上了一個金飯碗,降低了我們企業的管理成本。

                 有人也許會問,過去的國有企業都要砸碎鐵飯碗,現在為什么又要給員工制造金飯碗呢?此金飯碗,非彼鐵飯碗。因為那時,我們國有企業的員工認為鐵飯碗是國家給他的,所以在企業里工作的好不好,無關緊要,這樣就養成了員工的依賴性。而我們現在的金飯碗,和過去國家給的鐵飯碗完全不是一個概念,是在企業所搭建的平臺上,員工通過自己的努力自己打造的。這種金飯碗的做法確確實實能夠調動員工的積極性。

                 在德魯克有關領導力的構成中,第一是價值觀,第二是界定你這個組織的戰略和使命,第三就是能夠激勵團隊完成一項使命。我認為金手銬、金跑鞋、金飯碗就是當下民營企業最好的激勵方法。宣酒用這“三金”的方法不僅使我們的企業文化進一步落地,同時還有助于企業的價值觀內化于心、外化于形,固化于制、承載于物。形成了“三像”局面,企業像學校一樣培養人,像軍隊一樣有執行力,像家庭一樣溫暖人。

              當初我們改制的時候,員工還不時有爭嘴現象,現在不僅沒有爭嘴的現象,社會上發生的違法亂紀的現象,幾乎也與宣酒人無關。同時,企業還形成了企業文化有高度,社會責任有廣度,員工幸福有深度,企業發展有速度的“高、廣、深、速”四度現象。

                 這也有力地證明了企業文化建設對于企業發展的價值。我們的企業文化建設成果也得到了全國工商聯的高度肯定。去年我參加了中央統戰部舉辦的全國民營企業文化建設座談會,并作了典型發言。當時發言有7家企業,我們是安徽唯一一家企業,而且那六家企業的資產都在一百億以上,員工都有幾萬人,只有我們的資產在十億左右,員工兩千多人。然而,我發言內容得到全國工商聯和中央統戰部有關領導的高度評價。為此,我也有幸受聘為省工商聯企業文化專委會的主任。

                 同時,我們的企業管理也得到了權威媒體的高度關注。去年哈佛大學的《商業評論》還專訪了我們宣酒集團,一個只有十億資產的企業能得到《商業評論》的關注,就是因為我們的管理尤其是在企業文化建設上走出了一條屬于自己的發展道路。 企業文化建設的唯物辯證觀

                 我把企業文化建設比作“像狗肉、像稻草、像圍墻”。有人可能會說怎么能把企業文化建設這么高雅的意識形態說的這么俗,但這是有一定現實依據的。先說為什么像狗肉。我記得我們小時候,農村冬天會打狗,吃狗肉。我發現一個奇怪的現象,身體好的人吃完狗肉后,紅光滿面、精神抖擻,身體虛的人吃了狗肉反而會流鼻血。后來大人告訴我,狗肉補強不補弱,流鼻血是身體虛弱的表現。企業文化建設就像吃狗肉一樣補強不補弱,一個企業如果在虧損的狀態下,想用企業文化來拯救你的企業,那是不可能的。

                 為什么像稻草呢?小的時候,村里的大嫂到街上去賣雞蛋,裝雞蛋的籃子下面會墊上些稻草。我就好奇地問她們原因。她們說,稻草能防止在路上顛簸時把雞蛋打碎。企業文化建設會像這稻草一樣,在企業出現危機的時候,起到緩沖的作用。我們對此深有感觸。去年,有一家競爭對手在外省市場對我們發起了一場惡意攻擊。我們公司的兩千多名員工,并沒有對這件事做過多評論,大家都非常堅信公司一定會把這樁事情處理好。最后我們輕松的就把這件事處理好了。

                 為什么像圍墻呢?良好的企業文化像一堵厚重高大的圍墻,對內讓大家有凝聚力,不會想著跳槽。一般企業的流動率在百分之四左右,就屬于健康的,超過百分之四就有問題。我很榮幸的告訴大家,我們今年員工的流失率在百分之一左右。這就是我們企業文化建設的結果。同時,對外有吸引力,吸引大量人才涌入,F在,社會上很多企業存在招工難。但在我們企業不存在這個問題,有大量來自全國各地的人才涌向我們企業,究其原因就是我們企業文化建設做的好,是一個有著向心力的組織。

                 企業文化是具體的企業在多年實踐的基礎上,所形成的全體員工共同的價值追求、思維方式和行為習慣等。企業的生產經營是企業文化建設的基礎。因此,用唯物辯證的觀點看待企業文化,我認為企業文化應有以下三個特征。

                 第一,辯證性。企業的生產經營是第一性的,企業文化是第二性的,生產經營決定了企業文化,企業文化對生產經營具有能動的反作用。如果我們只關注生產經營而忽視企業文化的作用,那是機械唯物論,而如果我們過分夸大企業文化的作用,甚至認為那是拯救企業于危難之中的靈丹妙藥,那就是主觀唯心論。所以,對于企業文化的作用,我們既不能無視,更不能夸大。

                 第二,階段性。當企業規模很小的時候(一般認為50人以下的企業),創業者的人品、理念、價值觀會直接影響全體員工、其創業精神會直接激勵管理團隊,此時,雖無需專門的企業文化建設,但客觀上已經在構建企業文化的基礎。當企業發展到50人以上的規模時,重點是建立規章制度,通過制度建設來體現企業的文化追求。當企業發展到200人以上規模時,企業創始人及高管團隊的影響力已很難抵達所有員工,規章制度也會有不夠完善的地方,這便需要有明確的企業文化建設,通過文化的力量對員工形成軟約束,更重要的是,通過企業文化建設充分激發員工的使命感、責任感,提高工作的主觀能動性。

                 第三,系統性。正因為企業文化建設在實踐過程中具有階段性的特征,因而,企業文化建設必須是一個系統的過程。企業的使命是什么?價值觀是什么?應該鼓勵什么樣的行為?這是企業基于時代需求、行業發展趨勢和自身優勢而在實踐中逐步沉淀下來的必然之選,是經過實踐檢驗并被全體員工所認同的東西。所以,企業文化建設不可能一蹴而就,更不是企業的一把手想當然一拍腦門而做出的臨時決策。

                 以上,就是我跟大家分享的宣酒企業文化建設的收獲和感悟。最后,我想引用兩位大師的話來結束我的發言。第一位大師是臺灣的星云大師,他深情地說:人的一生最有價值的是兩樣東西,第一是生命,第二是信仰。我理解星云大師所說的信仰就是價值觀。而另外一位大師是德國的哲學家馬兒德賽先生,他說過這樣一句話,文化不能夠改變世界,但是文化能改變人,而人是可以改變世界的。我相信各位領導、專家、企業界同仁也認可這兩位大師的真知灼見和至理名言。我們企業家就是要利用企業文化這項管理工具來打造一個基業長青的組織,實現人、組織、社會的完美統一,繼而實現我們共同追求的中國夢。 (整理:劉穎)

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